Tugas Softskill minggu ke 14

4. HUBUNGAN ANTARA PELAKSANAAN KERJA DAN KEPUASAN KERJA

            Hubungan antara pelaksanaan kerja dan kepuasan kerja karyawan masih menjadi perdebatan/controversy baik di dunia akademik maupun dunia kerja. Sebagian berpendapat bahwa kepuasan kerja menimbulkan produktivitas dan sebaliknya ada yang beranggapan bahwa produktivitas menimbulkan kepuasan kerja. Handoko (1995) mengibaratkan kontroversi ini seperti kasus antara telur dengan ayam, mana yang muncul lebih dahulu. Hubungan antara pelaksanaan kerja dan kepuasan kerja adalah suatu sistem yang berlanjut/continuous. Terlepas dari pendapat tersebut, kepuasan kerja memiliki peran/arti penting baik bagi karyawan maupun organisasi karena dianggap dapat menciptakan kondisi yang positip dalam lingkungan kerja.

            Secara umum karyawan yang puas cenderung akan lebih produktif daripada mereka yang tidak/kurang puas. Dalam berbagai literatur maupun penelitian memberikan petunjuk bahwa terdapat hubungan antara kepuasan kerja dan produktivitas kerja karyawan, sehingga pihak menajemen organisasi/perusahaan berusaha untuk memahami berbagai faktor yang menimbulkan adanya kepuasan kerja. Meskipun hubungan kepuasan kerja dan produktivitas tidak selalu konsisten, tetapi masalah ini tetap perlu mendapatkan perhatian dari organisasi.

            Menurut Robbins (1996) pandangan mengenai hubungan antara pelaksanaan kerja dan kepuasan kerja didasarkan pada suatu asumsi bahwa karyawan yang merasa dirinya bahagia adalah karyawan yang produktif. Asumsi ini sulit dibuktikan di lapangan, karena banyak karyawan yang tidak puas tetapi mereka tetap produktif, misalnya saja karyawan-karyawan yang bekerjanya dikendalikan oleh mesin-mesin. Apabila ada hubungan antara kepuasan kerja dan produktivitas korelasinya relatif kecil , dan hubungan itu lebih kuat apabila perilaku karyawan tidak dikendalikan oleh faktor-faktor dari luar. Korelasi kepuasan kerja dengan produktivitas lebih akurat bagi karyawan yang memiliki posisi lebih tinggi seperti posisi profesional, manager atau supervisor.

            Hubungan antara pelaksanaan dan kepuasan kerja juga belum mendapatkan dukungan yang kuat. Sekitar 20 hasil studi mengenai hubungan antara prestasi dan kepuasan kerja, masih menemukan korelasi yang lemah. Karyawan yang puas tidak selalu menghasilkan produktivitas yang lebih baik. Kebijaksanaan manager untuk meningkatkan kepuasan tidak selalu menghasilkan produktivitas kerja yang tinggi. Jadi adanya asumsi bahwa karyawan yang memiliki prestasi kerja yang tinggi adalah mereka yang terpuaskan tidak didukung dalam riset ini. Hal ini menunjukkan bahwa hubungan antara kepuasan dan produktivitas kerja dan sebaliknya, belum mendapat dukungan yang kuat. Ada tiga pandangan mengenai hubungan antara kepuasan kerja dengan produktivitas: (1) kepuasan menyebabkan produktivitas; (2) kepuasan kerja disebabkan oleh produktivitas; dan (3) tidak ada hubungan antar kepuasan dengan produktivitas kerja (Gibson, Ivancevich, dan Donnelly, 1996).

            Salah satu hasil penelitian Wicaksono yang dikutip oleh As’ad (2000), menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positip dan signifikan antara pelaksanaan kerja dengan kepuasan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa, secara umum kepuasan memiliki hubungan dengan produktivitas kerja karyawan. Menurut Mathis dan Jackson (2001) pengaruh kepuasan terhadap komitmen organisasi akan berdampak pada produktivitas, kualitas, dan pelayanan. Bagi manajemen organisasi tetap penting untuk mengusahakan hubungan yang positip antara kepuasan dengan produktivitas kerja, meskipun hal ini tidak mudah (Siagian, 1997). Menurut Robbins (1996) apabila data kepuasan dan produktivitas semua organisasi dikumpulkan secara keseluruhan, menunjukkan bahwa organisasi dengan karyawan yang terpuaskan lebih efektif daripada organisasi dengan karyawan yang kurang terpuaskan. Untuk itu penelitian/studi lebih lanjut sangat dianjurkan untuk menganalisis hubungan antara kepuasan dengan produktivitas kerja.

5. MENCEGAH DAN MENGATASI KETIDAKPUASAN KERJA

        Upaya mengatasi ketidakpuasan kerja secara umum oleh para individu karyawan dapat dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut: 

1.Mengidentifikasi apa saja, kapan dan dimana ketidakpuasan kerja itu terjadi; bisa saja dalam waktu-waktu dan lokasi kerja tertentu dapat menyebabkan timbulnya ketidakpuasan kerja, mengidentifikasi faktor-faktor penyebab terjadinya ketidakpuasan kerja dan apa akibatnya terhadap kondisi fisik, psikis, mutu proses dan kinerja,

2.Kalau faktor penyebabnya lebih pada diri sendiri maka yang harus dilakukan adalah; 

a.Mengkondisikan dirinya untuk memandang bekerja itu adalah ibadah,  aktualisasi diri, dan menyenangi pekerjaannya;
b.Memelajari dan mengambil teladan yang baik dari mitra kerjanya yang mampu mengatasi ketidakpusan kerja;
c.Menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja;
d.Meningkatkan relasi sosial horisontal dan vertikal di tempat kerjanya;
e.Meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan;
f.Mendiskusikan kondisi dan masalah ketidakpuasan dengan pihak manajer dan kalau memungkinkan dengan manajemen puncak. 

3.Sementara itu untuk kepentingan organisasi, maka yang dapat dilakukan pihak manajemen adalah sebagai berikut: 

         Seperti halnya di tingkat individu karyawan maka pihak manajemen juga perlu mengidentifikasi faktor-faktor yang berkait dengan ketidakpuasan kerja karyawannya,setelah mengetahui penyebab ketidakpuasan kerja maka beberapa hal yang dapat dilakukan pihak manajemen adalah:        

1)Membuat lingkungan kerja yang nyaman dan tidak membosankan; untuk itu diperlukan penyegaran karyawan dalam bentuk peningkatan sumberdaya manusia, penyempurnaan lingkungan fisik, dan keeratan hubungan sosial baik dengan karyawan lain maupun dengan pimpinan;

2)Memberi pengakuan tentang keberadaan karyawan dengan mendorong dan melibatkan karyawan dalam menyusun rencana dan evaluasi kerja sesuai dengan kemampuannya;       

3)Memerkecil kejenuhan kerja karena terlalu lama bekerja di tempat atau posisi tertentu dengan melakukan perputaran karyawan secara regular misalnya rotasi dan mutasi    

4)Menempatkan karyawan dalam posisi tertentu sesuai dengan latar belakang kompetensi dan minatnya;

5)Menerapkan sistem manajemen kinerja, kompensasi, dan karir secara adil dan transparan;

6)Menyediakan unit bimbingan dan konseling untuk para karyawan khususnya yang memiliki ketidakpuasan kerja dengan tujuan meningkatkan motivasi kerja mereka.
          

          Bentuk-bentuk upaya mengatasi ketidakpuasan kerja oleh karyawan dan manajemen tentunya sangat bervariasi sesuai dengan faktor penyebabnya. Dengan kata lain upayanya harus spesifik. Namun kalau untuk semua karyawan maka pihak manajemen perlu membuat kebijakan yang menekankan pencegahan agar ekonomis efisien ketimbang tindakan yang bersifat kuratif dan bakal mahal.

DAFTAR PUSTAKA :

 

• Robbins, Stepen P. (1996), Perilaku Organisasi: Konsep-Kontroversi-Aplikasi, Jilid I, Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: Prenhallindo.
• Sihotang. A. Drs. M.B.A. (2006).Menejemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT Pradnya Paramita. 

Tugas Softskill minggu ke 13

Teori Kepuasan Kerja

        Menurut Wexley dan Yukl (2002) teori-teori tentang kepuasan kerja ada tiga macam yang lazim dikenal yaitu:
1.Teori Perbandingan Intrapersonal (Discrepancy Theory)
Kepuasan atau ketidakpuasan yang dirasakan oleh individu merupakan hasil dari perbandingan atau kesenjangan yang dilakukan oleh diri sendiri terhadap berbagai macam hal yang sudah diperolehnya dari pekerjaan dan yang menjadi harapannya. Kepuasan akan dirasakan oleh individu tersebut bila perbedaan atau kesenjangan antara standar pribadi individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan kecil, sebaliknya ketidakpuasan akan dirasakan oleh individu bila perbedaan atau kesenjangan antara standar pribadi individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan besar.
2. Teori Keadilan (Equity Theory)
Seseorang akan merasa puas atau tidak puas tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan atau tidak atas suatu situasi. Perasaan equity atau inequity atas suatu situasi diperoleh seseorang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor, maupunditempat lain.
3. Teori Dua – Faktor (Two Factor Theory)
Prinsip dari teori ini adalah bahwa kepuasan dan ketidakpuasan kerja merupakan dua hal yang berbeda. Menurut teori ini, karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, yang satu dinamakan Dissatisfier atau hygiene factors dan yang lain dinamakan satisfier atau motivators.
Satisfier atau motivators adalah faktor-faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari prestasi, pengakuan, wewenang, tanggungjawab dan promosi.      Dikatakan tidak adanya kondisi-kondisi ini bukan berarti membuktikan kondisi sangat tidak puas, tetapi kalau ada, akan membentuk motivasi kuat yang menghasilkan prestasi kerja yang baik. Oleh sebab itu faktor ini disebut sebagai pemuas. Hygiene factors adalah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber kepuasan, terdiri dari gaji, insentif, pengawasan, hubungan pribadi, kondisi kerja dan status.

2. Determinan Sikap Kerja
             Sikap kerja dapat dijadikan indikator apakah suatu pekerjaan berjalan lancar atau tidak. Jika sikap kerja dilaksanakan dengan baik, pekerjaan akan berjalan lancar. Jika tidak berarti akan mengalami kesulitan. Tetapi, bukan berarti adanya kesulitan karena tidak dipatuhinya sikap kerja, melainkan ada masalah lain lagi dalam hubungan antara karyawan yang akibatnya sikap kerjanya diabaikan. Sikap kerja mempunyai sisi mental yang mempengaruhi individu dalam memberikan reaksi terhadap stimulus mengenai dirinya diperoleh dari pengalaman dapat merespon stimulus tidaklah sama. Ada yang merespon secara positif dan ada yang merespon secara negative. Karyawan yang memiliki loyalitas tinggi akan memiliki sikap kerja yang positif.

3. Pengukuran Sikap Kerja

             Seperti yang sudah diuraikan sebelumnya, Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting untuk mendapatkan hasil kerja yang optimal. Ketika seorang merasakan kepuasan dalam bekerja tentunya ia akan berupaya semaksimal mungkin dengan segenap kemampuan yang dimilikinya untuk menyelesaikan tugas pekerjaannya. Dengan demikian produktivitas dan hasil kerja karyawan akan meningkat secara optimal.

              Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan pada dasarnya secara praktis dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik. Faktor intrinsik adalah faktor yang berasal dari dalam diri dan dibawa oleh setiap karyawan sejak mulai bekerja di tempat pekerjaannya, Sebagai contoh, karyawan yang sudah lama bekerja memiliki kecenderungan lebih puas dibandingkan dengan karyawan yang belum lama bekerja (Doering et al., 1983) Faktor eksentrinsik menyangkut hal-hal yang berasal dari luar diri karyawan, antara lain kondisi fisik lingkungan kerja, interaksinya dengan karyawan lain, sistem penggajian dan sebagainya.
             Secara teoritis, faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja sangat banyak jumlahnya, seperti gaya kepemimpinan, produktivitas kerja, perilaku, locus of control , pemenuhan harapan penggajian dan efektivitas kerja.

☻ Salah satu cara untuk menentukan apakah pekerja puas dengan pekerjaannya atau tidak, ialah dengan membandingkan pekerjaan mereka dengan beberapa pekerjaan ideal tertentu (teori kesenjangan).

☻ Faktor-faktor yang biasanya digunakan untuk mengukur kepuasan kerja seorang pegawai diantaranya :

1. isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol terhadap pekerjaan
2. supervise
3. organisasi dan manajemen
4. kesempatan untuk maju
5. gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti adanya insentif
6. rekan kerja
7. kondisi pekerjaan

☻Menurut Job Descriptive Index (JDI) faktor penyebab kepuasan kerja, pengukuran sikap/kepuasan kerja, diantaranya :

1. bekerja pada tempat yang tepat

2. pembayaran yang sesuai

3. organisasi dan manajemen

4. supervisi pada pekerjaan yang tepat

5. orang yang berada dalam pekerjaan yang tepat

Daftar pustaka:

• Soegoto, E. S. (2009). Enterpreneurship menjadi pebisnis ulung. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo
• Robbins, Stephen. P. (2006). Perilaku organisasi, edisi Bahasa Indonesia. Klaten: PT INTAN SEJATI.
• Gibson, J.L, Ivan Cevich and Donelly. 1997. Organization. Jakarta: Binapura Aksara. 
• Hasibuan, Malayu. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: BumiAksara.

Tugas Softskill minggu ke 12

1. Pengertian Job Enrichment

Job enrichment adalah memperluas rancangan tugas untuk memberi arti lebih dan memberikan kepuasan kerja dengan cara melibatkan pekerja dengan pekerjaan perencanaan, penyelenggaraan organisasi dan pengawasan pekerjaan sehingga job enrichment bertujuan untuk menambah tanggung jawab dalam pengambilan keputusan, menambah hak otonomi dan wewenang merancang pekerjaan dan memperluas wawasan kerja. Job enrichment dapat meningkatkan otonomi seseorang dalam mengatur pekerjaannya. Misalnya seorang petugas di dalam melakukan pekerjaannya sebelum diatur oleh suatu prosedur yang ketat, di mana dia tidak di berikan wewenang atau hak untuk memilih metode yang dia anggap paling efektif, untuk memilih bahan-bahan yang di butuhkan, atau untuk mengatur pekerjaannya. Perubahan ini akan memberikan tantangan yang lebih besar bagi dia dan diharapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja dan produktifitasnya.

2. Langkah-langkah dalam redesign pekerjaan untuk Job Enrichment

A.  Menggabungkan beberapa pekerjaan menjadi satu.

     -  Menjadi lebih besar

    -  Lebih bervariasi 

    -  Kecakapan lebih luas

B.  Memberikan modul kerja untuk setiap pekerja.

C.  Memberikan kesempatan pada setiap pekerja untuk dapat bertanggung jawab.

    - Kesempatan mengatur prosedur kerja sendiri

D.  Memberikan kesempatan pekerja menghubungi kliennya sendiri secara langsung.

    -  Orang – orang yang berhubungan dengan pelaksanaan kerjanya.

E.  Menciptakan sarana – sarana umpan balik.

   - Pekerja dapat memonitor koreksi diri.

 3. Pertimbangan-pertimbangan dalam Job Enrichment

A. Jika pekerjaan terspesialisir dan sederhana dirancang kembali untuk memotivasi secara intrinsik pada pekerja, maka kualitas pelaksanaan kerja pekerja akan meningkat.

B. Absensi – absensi dan perpindahan kerja akan berkurang.

C. Dimensi inti yang berkaitan dengan motivasi intrinsik & lapangan kerja ( Hackman dan Oldham ), yaitu:

a. Keragaman ketrampilan (skill variety)

Banyaknya ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Makin banyak ragam ketrampilan yang digunakan, makin kurang membosankan pekerjaan. Misalnya, seorang salesman diminta untuk memikirkan dan menggunakan cara menjual yang berbeda, display (etalase) yang berbeda, cara yang lebih baik untuk melakukan pencatatan penjualan.

b. Jati diri tugas (task identity)

Tingkat sejauh mana penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan dapat dilihat hasilnya dan dapat dikenali sebagai hasil kinerja seseorang. Tugas yang dirasakan sebagai bagian dari pekerjaan yang lebih besar dan yang dirasakan tidak merupakan satu kelengkapan tersendiri menimbulkan rasa tidak puas. Misalnya, seorang salesman diminta untuk membuat catatan tentang penjualan dan konsumen, kemudian mempunyai dan mengatur display sendiri.

c. Tugas yang penting (task significance)

Tingkat sejauh mana pekerjaan mempunyai dampak yang berarti bagi kehidupan orang lain, baik orang tersebut merupakan rekan sekerja dalam suatu perusahaan yang sama maupun orang lain di lingkungan sekitar. Jika tugas dirasakan penting dan berarti oleh tenaga kerja, maka ia cenderung mempunyai kepuasan kerja. Misalnya, sebuah perusahaan alat-alat rumah tangga ingin mengeluarkan produk panci baru. Para karyawan diberikan tugas untuk mencari kriteria seperti apa panci yang sangat dibutuhkan oleh ibu-ibu masa kini. (tugas tersebut memberikan kepuasan tersendiri bagi karyawan karena hasil kerjanya nanti secara langsung akan memberi manfaat kepada pelanggan)

d. Otonomi

Tingkat kebebasan pemegang kerja, yang mempunyai pengertian ketidaktergantungan dan keleluasaan yang diperlukan untuk menjadwalkan pekerjaan dan memutuskan prosedur apa yang akan digunakan untuk menyelesaikannya. Pekerjaan yang memberi kebebasan, ketidaktergantungan dan peluang mengambil keputusan akan lebih cepat menimbulkan kepuasan kerja. Misalnya, seorang manager mempercayai salah satu karyawan untuk memperebutkan tender dari klien. Karyawan tersebut menggunakan ide dan caranya sendiri untuk menarik perhatian klien . Karyawan diberi kebebasan untuk mengatur sendiri waktu kerja dan waktu istirahat.

e. Umpan balik (feed back)

Memberikan informasi kepada para pekerja tentang hasil pekerjaan sehingga para pekerja dapat segera memperbaiki kualitas dan kinerja pekerjaan. Misalnya, dalam menjual produk salesman didorong untuk mencari sendiri informasi, baik dari atasan maupun dari bagian‑bagian lain, mengenai segala hal yang berkaitan dengan jabatannya serta meminta pendapat konsumen tentang barang‑barang yang dijual, pelayanan, dll.

Jadi kondisi psikologis kritis karyawan yang muncul karena adanya dimensi utama dalam tugas akan mempengaruhi hasil kerja karyawan yang telah termotivasi secara internal. Berhasil atau tidaknya hasil kerja dalam job enrichment tergantung oleh kekuatan kayawan untuk berkembang dan berpikir positif.

ANALISA

Dari penjelasan diatas mengenai Job Enrichment dapat disimpulkan bahwa Job Enrichment merupakan kepuasan kerja mempunyai peranan penting terhadap prestasi kerja karyawan. Langkah-langkah dalam redesign pekerjaan untuk Job Enrichment ada lima, yaitu menggabungkan beberapa pekerjaan menjadi satu, memberikan modul kerja untuk setiap pekerja, memberikan kesempatan pada setiap pekerja untuk dapat bertanggung jawab, memberikan kesempatan pekerja menghubungi kliennya sendiri secara langsung, serta menciptakan sarana-sarana umpan balik.

DAFTAR PUSTAKA

Sihotang, A. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT Pradnya Paramita.

Wirawan, S. (2005). Psikologi Sosial : Psikologi Kelompok dan Psikologi Terapan. Jakarta:Balai Pustaka.

Sunyoto, M. A.(2001). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: Universitas Indonesia